КПР - ключевые показатели работы

Бизнес представляет из себя непрерывный ПОТОК частиц (клиентов), которые двигаются через нашу компанию, как вода через трубопровод (PIPELINE).

Количество частиц на выходе - клиентов оплативших и получивших товар/услугу всегда меньше, чем частиц на входе - людей узнавших о нашем продукте. Такое явление называют ВОРОНКОЙ ПРОДАЖ.

Такое явление, потеря клиентов на каждом этапе, обусловлено двумя основными факторами: толщиной трубы на каждом участке - пропускной способностью отдела и тем, на сколько открыт кран - качество работы отдела, то на сколько мы используем потенциал ресурсов. Толщина трубы - это параметр, на который сложно и дорого влиять, но практически не имеет пределов. Как правило он требует больших инвестиций. Кран - параметр, который проще поддается управлению, но имеет свой максимум.При этом, каждый следующий канал зависит от предыдущего.

Пример. Ежедневно мимо магазина проходит 1000 человек (диаметр трубы, ее пропускная способность). 100 из них видят вывеску и решаются зайти (кран, который можем регулировать, изменяя текст, цвет и прочие параметры). Это область маркетинга - привлечение клиентов. Далее с клиентами начинает работать продавец. Выясняет потребности, делает предложение, получает оплату. Качество работы продавца - это кран. То, на сколько качественно и быстро он работает определяет количество клиентов, купивших товар. Причем, есть определенный предел его возможностей. Количество продавцов - это диаметр трубы. От этого также зависит количество клиентов, которых способен обработать магазин. В итоге 34 из зашедших готовы сделать покупку. Далее склад и отгрузка товара. Размер склада - это диаметр трубы. Качество формирования остатков - это кран. Не все размеры были, поэтому только 30 делают покупку.

Получаем воронку:

1000 прохожих
100 Лидов
44 Договоренности о покупке
34 Отгрузок на сумму 34.000, прибыль 10.000 руб

Цель сделать выручку 40.000

Обычно, в таком случае начинают работать на уровне лидов - просто купить больше рекламы. Например, заменить вывеску на более привлекательную. Мы меняем вывеску за 50.000 руб, взятых из резервного фонда все, что там было. И получаем такие данные:

1000 прохожих
150 Лидов
45 Договоренностей о покупке
29 Отгрузок на сумму 29.000, прибыль 9.000 руб (- 50.000 затраты на вывеску)

Что-то пошло не так ;-)

Начинаем разбираться, выясняется, что проблема в том, что самым узким местом сейчас является не реклама, а товарный запас на складе. Но мы уже поменяли вывеску, потратив весь наш резерв. Теперь нам придется ждать еще несколько месяцев, пока мы не накопим денег на увеличение товарного запаса.

Что же делать, чтобы не делать таких ошибок в следующий раз?!!!

Для этого необходимо использовать КПР (Ключевые показатели работы), которые мы будем рассматривать в динамике, а не в статике, как мы это видели в ВОРОНКЕ ПРОДАЖ. Для этого мы построим графики ключевых показателей:

Из этих графиков мы можем видеть, что за последние дни количество лидов итак росло (видимо, это связано с сезонным ростом), тренд продаж (договоренностей о покупке) тоже рос. А вот показатель отгрузок - падал, несмотря на рост лидов и продаж.

Теперь нам остается разобраться с причиной падения отгрузок. Применяем принцип Генчи Генбуцу (подход, характерный для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение). Выясняется, что после того как покупатель выбрал товар, он ему понравился, выясняется, что нет подходящего размера или цвета. Задаем вопрос товароведу: "в чем причина?". Выясняем, что последнее время на закупку немного не хватало денег. И тут владелец вспоминает, что недавно он покупал новый автомобиль и из выручки выделял дополнительные суммы, чтобы ему хватило денег.

Итог: с целью повысить выручку мы потратили 50.000 из резерва, чтобы увеличить количество Лидов. И не получили результат. Вместо этого мы должны были прочитать графики, найти проблему на складе, и потратить резервные деньги на пополнение фонда оборотных средств.

Если бы мы изначально принимали решение основываясь на КПР и поступили именно так - потратили бы 50.000 на пополнение оборотных средств, то у нас бы были все цвета и размеры, мы бы на 100% удовлетворили потребности покупателей, и получили бы 45.000 рублей выручки (больше, чем ожидали).